吉利汽车不再给ERP实施咨询交学费似的

吉利汽车：不再给ERP实施咨询交学费

当西装革履、打着条纹领带、戴着黑框眼镜的咨询顾问，将厚厚一摞咨询报告摆放在吉利控股集团公司(以下简称“吉利”)董事长李书福面前时，面对着这些运用了许多专业术语、阐释了一系列抽象概念、而且对方的要价动辄上百万元的咨询费用，李书福必须再头痛一次：对咨询公司是弃之如敝屐，还是奉若神明？在李书福心头，两次E可有效避免外界杂质进入液压系统对液压油的污染RP实施失败中咨询公司给他留下的阴影至今仍未散尽。

致ERP于死地的咨询顾问

2002年，像那些选择上马ERP的企业一样，吉利汽车因无法忍受管理松散、信息孤岛等问题影响企业的快速发展，公司期冀利用信息化改造生产流程。

一辆整车的生产过程要涉及到2000多个总成(注：完成某个功能所有的部件,组成在一起叫做总成)，如果细分到零件的话，大约要由两万多个零件组成。由于吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的若干供应商提供，因此吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在缺乏有效的信息化手段的情况下，不单是材料成本说不清楚，更加复杂的整体成本更是一笔“糊涂账”。

2002年起，吉利选择总产量占集团一半、建厂历史最为悠久的临海工厂基地作为ERP探索之路的第一站，将成本控制作为信息化实施的目标。李书福提出了明确的要求：实现一车一成本(注：每一辆吉利整车成本都能通过系统体现出来)。

以价格杀手著称的吉利这次却毫不犹豫地选择了SAP，但这个耗费重金、声势浩大的项目最终以失败告终。回忆当初，吉利汽车信息系统部副经理章正柱承认，除了公司对信适用于直观权衡齿轮油耐极压才能的装备息化认识不够之外，当时的咨询公司选择也没有考虑周全。由于资金上的考虑，吉利没有从“五大”咨询公司里找，而选了一家二线的小咨询公司，这为ERP项目的失败埋下了隐忧。

这家并不具有汽车行业背景的咨询公司，虽然有一些不错的顾问，但整体水平参差不齐。令人意想不到的是，在项目实施的8个月中，顾问像走马灯似地频繁跳槽，几乎每实施一个模块就换三个顾问，最快的1、实验室内电源电压1定要稳定不到两周就走掉了。章正柱说道：“就连项目经理也换了好几个，项目衔接问题频频出现。”

咨询死、ERP亡的预言最终还是被应验了。当2003年元旦ERP系统上线时，吉利市场上比拟多的是 用于油品磨擦的 4球磨擦磨损实验机 微机控制电液伺服磨擦磨损实验机售价只有几万元的车，在ERP系统显示出来的成本却是十几万元。吉利第一次ERP实施便毁在了咨询公司手上，而当时主张上ERP的吉利汽车业务副总裁也黯然离开。

图有虚表的“洋”咨询

尽管ERP的第一次上马以失败告终，但吉利力图通过ERP加强成本控制的想法并没有改变。2003年，公司再次踏上ERP征途。鉴于第一次的痛苦经历，吉利明白参与实施的咨询公司的行业经验和专业水平对项目的成败影响巨 大。这家公司负责“打单”的顾问团队在答辩时表现的业务水准，给吉利点燃了成功的希望。

但让吉利没想到的是，这家让他们信心百倍的公司，售后与售前顾问团队根本不是一拨人，水平相差甚远。更糟糕的情况是，该国际知名IT公司随后派来的7名售后顾问之中只有2位隶属于这家公司，其余5名则都是临时招募的“杂牌军”。

“良莠不齐的服务水准和专业能力、赶场式的做事风格，前两家咨询公司的这种表现让吉利对于“咨询”这个词另外一方面非常敏感。”

这支拼凑起的“草台班子”，其首要目的显然是要尽快完成项目。于是在所有牵涉权力再划分、触动公司员工利益等对项目实施进度产生障碍的部分，他们均采取回避政策，对原有流程没有进行太多变动。这显然有背于吉利当初“寻医问药、强身健体”的初衷。

一个令人满意的开局，而随后确实糟糕的过程，这次咨询经历给吉利造成的损失是有苦难言。在2004年初，当这次ERP项目按约定实现的三大财务报表模块上线时，对ERP寄予厚望的吉利高层并不认可咨询顾问的工作，因为他们对提升吉利的管理水平并没有起到应有的帮助。而这次教训让吉利意识到，“挑选咨询公司，不能光看牌子亮，负责实施顾问的技能水平至关重要。签字之前，一定要要求咨询公司提供顾问名单和背景，用户要审核确认资料的真实性。”章正柱总结说。

败也咨询、成也咨询

良莠不齐的服务水准和专业能力、赶场式的做事风格，前两家咨询公司的这种表现让吉利对于“咨询”这个词非常敏感。当然从另一个方面来看，这也在考验着吉利对咨询业的耐性。两次失败给吉利带来的打击并不仅仅是信息化几乎限入停顿，

“很多人开始怀疑吉利自身的管理能力；还有人认为洋设计师不能设计本土的服务；还有建议先用国产软件把管理提升上去，其他的以后再说”。在此期间，吉利也曾试图寻找国内的一家ERP厂商进行合作。

最终吉利没有放弃原来的投资，而是在供应商的建议下，选择了在中国汽车富有经验的德勤咨询另外公司。有了之前的那些教训，在对德勤的考查中，顾问成为重要的一项，在合同里约定了顾问人员的组成，并在事先对建立“一车一档，一车一成本”的个性化需求做了要求和充分沟通。

2005年10月，吉利汽车第三次实施ERP，当系统上线后，系统跑出来的单车成本数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。三个月后，宁波基地的ERP项目上线。随后，路桥基地 ERP作为第五个ERP项目也由吉利自己实施实现自主上线。2007年5月19日，上海基地ERP项目开始启动。(end)